Mitä, missä, milloin? - Takaisin kartalle suoritusmittauksen kautta

Strategian noudattaminen vaatii rinnalleen suoritusmittausta. Erään määritelmän mukaan suoritusmittaus vaikuttaa tapaan, jolla johto voi kohdistaa organisaation resursseja kilpailuedun saavuttamiseksi. Suorituskyvyn mittaaminen vaikuttaa välillisesti organisaation suorituskyvyn tuloksiin, sillä sen avulla pystytään kiinnittämään huomiota toiminnan kannalta tärkeisiin asioihin. 

Suorituskyvyn mittaamisen ja arvioimisen menetelmissä on yhtä monta variaatiota, kuin on organisaatioita. Kaikista tunnetuin ja käytetyin työkalu on meillekin tuttu Kaplanin ja Nortonin tasapainotettu tuloskortti, eli Balanced Scorecard (BSC). BSC:n avulla organisaation visio ja strategia voidaan pilkkoa pienemmiksi osatavoitteiseksi, toiminnan ohjenuoriksi ja erilaisiksi tunnusluvuiksi. Tasapainotetussa tuloskortissa yhdistyvät taloudelliset ja ei-taloudelliset mittarit, jonka ansiosta suorituskykyä on mahdollista arvioida moniulotteisemmin. Työkalun tavoitteena ei ole ainoastaan kontrolloida työntekijöiden suoriutumista yksiulotteisesti, vaan sen sijaan työntekijä voi hyödyntää sitä työssään ja löytää parhaat mahdolliset keinot, joilla tavoittaa asetetut tavoitteet. BSC on yritysjohdon ja laskentahenkilöiden lisäksi hyödyllinen jokaiselle organisaation jäsenille, sillä sen kautta voidaan kiteyttää strategia selkeästi kaikille, organisaatiotasosta riippumatta. Tasapainotetun tuloskortin ulottuvuudet ovat: Taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, sisäisten prosessien näkökulma sekä oppimis- ja kasvunäkökulma. 

Organisaatiomme läpi kulkee paljon dataa, ja siellä mitataan ja seurataan organisaatiomme suoriutumista jatkuvalla syötöllä. Raporteissa näkyvä informaatio määräyty strategiamme pohjalta ja myös raportointitiheys noudattaa strategisia linjauksia. Johdon raportoinnilla tarkoitetaan taloudellisen informaation tuottamisen lisäksi myös ei-taloudellisten seikkojen esiin nostamista. Raporttien pohjalta yrityksen johto saa kokonaiskuvan nykyhetken tilanteesta sekä sisäisten ja ulkoisten tekijöiden vaikutuksista. Raportoinnin tehtävät voidaan kiteyttää melko tyhjentävästi alla olevaan kuvaan, joka on laadittu Aholaa ja Lauslahtea (2006) mukaillen. 

Nyt kun olemme kerranneet niin sanotut perusasiat suoritusmittauksesta, voimme siirtyä konkretian tasolle ja tarkastella meidän organisaatiokontekstiimme sopivia suoritusmittareita. Työntekijöiden suoritusmittausmenetelmät voidaan jakaa neljään eri kategoriaan: 

1. Työn laadun mittarit - työntekijän suoriutumisen laadun tarkastelu

1. Tavoitejohtaminen

2. Esimiehen toteuttama subjektiivinen arviointi

3. Tuoteviat

4. Virheiden määrä

5. NPS  (suosittelijaindeksi)

6. 360- ja 180 asteinen palaute

7. Pakotettu sijoittelu parhaasta huonoimpaan (elinvoimakäyrä)

2. Työmäärän mittarit - helpommin mitattavissa, kuin laatu: toimialakohtaisia eroja

1. Myyntimäärä

2. Tuotettujen yksiköiden määrä

3. Käsittelyaika, yhteydenpidon laatu, ongelmanratkaisu ensimmäisen kontaktin aikana

3. Työn tehokkuuden mittarit - tasapaino määrän ja laadun välillä: resurssit (määrä)  joita tarvitaan tietyn työtuloksen saavuttamiseksi (laatu)

1. Tuotto per työntekijä ja tuotto per kokonaistuotto

2. Inhimillinen pääoma ROI (sijoitetun pääoman tuotto)

3. Poissaolojen määrä

4. Ylityöaika per työntekijä

4. Organisaation suorituskyvyn mittarit - työntekijöiden suoritusmittareiden käyttö (ks. kohta 3) oman kilpailukyvyn arviointi: työvoiman tehokkuuden arvioiminen kokonaisuutena yksittäisten työntekijöiden sijaan

Pitkän listauksen perusteella on lukuisia eri tapoja mitata suorituskykyä sekä työntekijöiden että koko organisaation tasolla. Mitään yhtä oikeaa tapaa ei ole, vaan jokaisen organisaation täytyy löytää omaan tilanteeseen sopivat mittarit. On muistettava, että kaiken mittaaminen ei ole kannattavaa! Erilainen yhdistelmä näiden mittareiden joukosta tuo parhaan mahdollisen tiedon laatu ja määrä vaatimukset huomioiden. Voit pohtia omalla kohdallasi, millaisia lukemia saisit kunkin kategorian mittareista ja sitä kautta kehittää työskentelytapojasi entistä paremmiksi. 

- Amands Kanto

Lähteet:

Alhola, K. Lauslahti, S. 2006b. Taloutta johtamista varten – esimiehille ja asiantuntijoille. 2. painos. Helsinki. Edita. 

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard--measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79. 

van Vulpen, Erik (2021) 21 Employee Performance Metrics. AIHR Academy. Pysyvä osoite: <https://www.aihr.com/blog/employee-performance-> Haettu: 24.10.2021